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Coachingwissen für Personalverantwortliche


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März 2006

Beschreibung

Beschreibung

Wenn Personalmanager in ihrem Unternehmen mit Coaches umgehen und den Einsatz von Coaching in ihrer Firma planen möchten, stehen sie vor einem Problem: Bislang fehlt ihnen jede Handreichung, die ihnen hier weiterhilft. Das bieten die Autoren: Sie stellen alle Möglichkeiten eines Coachings dar und geben optimale Praxishilfen an die Hand. Dabei geht es um Ausführungen zu den Phasen eines Coachingprozesses: zur Konzeptphase, zur Implementierungsphase, zur Durchführung und zur Auswertung (Evaluationsphase). Für alle Phasen formulieren die Autoren hilfreiche Fragelisten und Mustertexte.

Inhaltsverzeichnis

Inhalt
Einleitung11
Grundsätzliches zu Coaching15
Die ersten Schritte auf dem Weg zum Coaching 17
Was Coaching ist18
Bedingungen für ein Coaching20
Bedingungen seitens des Personalmanagers20
Bedingungen seitens des Klienten21
Bedingungen seitens des Unternehmens/ Vorgesetzten22
Bedingungen seitens des Coaches23
Fazit24
Die beteiligten Personen im Coachingprozess25
Hat Coaching vier Augen oder mehr?25
Abgrenzung von Coaching zu anderen Maßnahmen26
Unterschied zwischen Coaching und Mentoring26
Unterschied zwischen Coaching und Training27
Unterschied zwischen Coaching und Psychotherapie27
Unterschied zwischen Coaching und Supervision27
Ist die Führungskraft als Coach sinnvoll?28
Ausbau des Coachingwissens29
Spezielle Ausbildung für den Personalmanager29
Personalmanager-Netzwerke29
Diagnose30
Die eigenen Beweggründe30
Was Organisationskulturen kennzeichnet31
Der Begriff Organisationskultur31
Entstehung von Organisationskulturen31
Erfassen der Organisationskultur33
Interviews zur Bedarfsanalyse35
Beschreibung der Interviewkonzeption35
Fazit39
Konzept40
Das unternehmensinterne Coachingverständnis41
Zielklärung: Das angestrebte Ergebnis 43
Nutzen des Coachings46
Der Nutzen des Coachings für Personalmanager46
Der Nutzen des Coachings aus der Sicht des Klienten46
Der Nutzen des Coachings für das Unternehmen47
Der Nutzen des Coachings für das Umfeld des Klienten48
Zielgruppe und Anlässe49
Für wen Coaching angeboten werden sollte50
Wann und zu welchen Anlässen Coaching angeboten wird55
Coachingprozess - Ein typischer Standardprozess 59
Coaching als "private" Maßnahme60
Bedarfsorientiertes Coaching ohne aktive Einbindung des
Vorgesetzten 60
Bedarfsorientiertes Coaching mit Einbindung des Vorgesetzten63
Systematisches Coaching mit Einbindung des Vorgesetzten68
Ein idealtypischer Prozess aus Expertensicht69
Der Coach71
Internes und externes Coaching72
Geeignete Coachingausbildungen und Auswahlmöglichkeiten78
Anforderungen, die ein Coach mitbringen sollte78
Bildung eines Coachpools83
Geeignete Coaches für den Coachpool finden84
Führung von Auswahlgesprächen mit dem Coach87
Vertragsinhalte mit dem Coach91
Coachingkosten98
Implementierung - Internes Marketing101
Pilotprojekt mit potenziellen Multiplikatoren durchführen102
Fallbeispiel: Erfolgreiche Einführung von Coaching in einem
mittelständischen Chemieunternehmen102
Top-Down-Einführung104
Schriftliche Kommunikationsmöglichkeiten104
Mündliche Kommunikationsmöglichkeiten106
Durchführung107
Die Anfrage107
Als Personalmanager bei vermutetem Bedarf Coaching aktiv anbieten108
Einer Führungskraft mit einem Anliegen ein Coaching anbieten114
Einer Führungskraft auf Nachfrage einen Coach empfehlen 116
Den Wunsch eines Vorgesetzten nach Beratung einer Führungs-
kraft klären116
Coachauswahl117
Das Schnupper- oder "nullte" Gespräch118
Auftragsklärung120
Zielvereinbarung121
Erfolgsindikatoren aus Sicht der Beteiligten festlegen122
Erwartungsklärung aus Klienten- und Vorgesetztensicht122
Was im Coaching passiert124
Systemische Arbeit im Coaching124
Das COACH-Modell - die Struktur einer Coachingsitzung126
Angewandte Methoden im Coaching127
Das Bergfest - Zwischenfazit138
Abschlussgespräch139
Das Transfermeeting nach einem halben Jahr141
Steuerung der Coaches142
Erfolgs- und Misserfolgsstorys aus der Praxis 145
Story 1: Coaching neuer Führungskräfte145
Story 2: Internes Übergangscoaching153
Story 3: Einzelcoaching im Rahmen einer Führungsteamentwicklung 156
Story 4: Coaching im Top-Management161
Story 5: Coaching auf der mittleren Führungsebene172
Story 6: Coaching eines Meisters nach einer Mitarbeiterbefragung178
Story 7: Coaching nach einem Orientierungscenter181
Evaluation von Coachingprozessen186
Wann ein Coaching erfolgreich war186
Coaching auf der Ergebnisebene bewerten189
Das Problem-Struktur-Interview (P-S-I)190
Mitarbeiterbefragung, Analyseinterviews, 360°- Feedback - quantitative oder qualitative Erhebung? 198
Coaching auf der Struktur- und Prozessebene bewerten206
Feedback-Fragebogen im Coachingprozess208
Der Change Explorer als weiteres Evaluationsinstrument213
Wer evaluieren sollte213
Fazit214
Schlussbemerkung216
Literatur217
Register222

Portrait

Dr. Martina Offermanns ist studierte Diplom-Psychologin und arbeitet im Bereich Bildung - Karriere - Gesellschaft des Vereins Deutscher Ingenieure in Düsseldorf.

Dipl.-Psych. Andreas Steinhübel ist Coach in Osnabrück.

Leseprobe

Einleitung



Das Thema Coaching ist en vogue. Ein Begriff, der sich gut verkaufen lässt, ob im Sport-, Fortbildungs- oder Esoterikbusiness. Vom Tanzcoaching, Hypnosecoaching, Sadomasocoaching bis hin zum Management- oder Businesscoaching, ein Blick ins Internet erweckt den Eindruck, es gäbe im Coaching nichts, was es nicht gibt.
In Deutschland zieht seit Ende der 90er Jahre das Thema Coaching verstärkt als eine Maßnahme der Personalentwicklung in die Unternehmen ein. Coaching hat in den letzten Jahren enorm an Popularität gewonnen. Immer mehr Personalmanager bauen einen Pool von Coaches in ihrem Unternehmen auf, die als externe Anbieter Coachings durchführen sollen. Damit verbunden ist immer wieder die Frage: "Wie finde ich den geeigneten Coach in dem bestehenden Coachingdschungel?" Durch diese Entwicklung ist aber auch zu beobachten, dass die Vorbehalte, die sich durch Äußerungen wie "Coaching gleich Couching", also Psychotherapie, zeigten, immer mehr abnehmen.
In der mehrjährigen Zusammenarbeit zwischen Coaches und Personalmanagern, die als Vermittler und Steuerer von Coachingmaßnahmen die erste Adresse im Unternehmen sind, wurden viele mehr und weniger erfolgreiche Erfahrungen in der Coachingdurchführung gesammelt. Es zeigt sich in vielen Prozessen immer wieder aufs Neue, dass die Durchführung von Coaching ihre Tücken und Hürden insbesondere aufgrund des bestehenden Auftragsdreiecks im Unternehmen hat: anders als im privaten Coaching, bei dem Coach und Klient alleine eine Beratungsbeziehung eingehen, sind im Unternehmenskontext mehrere Parteien am Prozess beteiligt. Dies sind die Personalverantwortlichen (Personalmanager und Vorgesetzter), der Klient und der Coach. So hat dies unterschiedliche Erwartungen und Sichtweisen auf den Coachingerfolg und -prozess zur Folge.
Die Personen im indirekten Beratungskontext

Der Personalmanager: Als Verantwortlicher der Personalentwicklung im Unternehmen ist ihm daran gelegen, seinen int
ernen Kunden eine qualitativ hochwertige Dienstleistung anzubieten: Dies fängt bei der Beratung der Führungskräfte und Mitarbeiter an, geht bei der Auswahl eines geeigneten Coaches weiter und hört bei der Evaluation der Maßnahme auf. Je nach Standing der Personalentwicklung im Unternehmen steht er mehr oder weniger unter Druck, den Erfolg der Maßnahme zu belegen und Kosten-Nutzen-Analysen durchzuführen. Außerdem haben es je nach Unternehmenskultur Personalentwicklungsmaßnahmen mehr oder weniger schwer, im positiven Sinne und nicht als Nachhilfeaktionen wahrgenommen zu werden.
Der Vorgesetzte: Er hat zum Beispiel Schwierigkeiten mit einem seiner Mitarbeiter und erhofft sich durch das Coaching, dass dieser sich so verändert, dass er besser mit ihm arbeiten kann. Führungsverantwortung wird gegebenenfalls an den Coach delegiert oder eigene Coachinganliegen werden verdrängt und nicht wahrgenommen.



Die Personen im direkten Beratungskontext
Der Klient: Er hat ein spezifisches Anliegen, was er im Coaching bearbeiten möchte oder aber auch nicht. Womöglich fühlt er sich zum Coaching verpflichtet, da sein Chef ihm das Coaching "aufgezwungen" hat. Demnach hat er kein eigenes Anliegen und lässt das Coaching über sich ergehen.
Der Coach: Er möchte das Beste für seinen Klienten. Er richtet sich demnach nach dessen Interessen und Themen. Da gibt es aber noch den Vorgesetzten als Auftraggeber, der andere Interessen mit dem Coaching verbinden kann. Der Coach befindet sich im schlimmsten Fall, wenn die Interessen zu weit auseinander liegen, im Dilemma. Wer ist sein Kunde - der Klient oder das Unternehmen?

Mit diesem komplexen Beziehungsgeflecht fühlen sich insbesondere Personalmanager am Anfang häufig überfordert oder verunsichert. Sie stellen sich, wenn sie sich mit der Einführung von Coaching in ihrem Unternehmen ernsthaft auseinander setzen, in der Regel viele Fragen, wie etwa:
oWas ist Coaching überhaupt? Welche Arten des Coachings gib
t es?
oWas sind typische/sinnvolle Coachinganlässe?
oFür wen ist Coaching geeignet?
oWas ist meine Rolle im Coachingprozess?
oWie wecke ich Coachingbedarf beziehungsweise -interesse, wenn ich ihn bei bestimmten Personen vermute?
oWie werde ich der Vertraulichkeit im Coaching gerecht, wenn das Unternehmen Auftraggeber ist und Interesse an den Inhalten und dem Erfolg der Maßnahme hat? Lässt sich das überhaupt vereinbaren?
oWie schaffe ich Akzeptanz im Unternehmen für Coaching?
oKann ich als Personalmanager auch coachen oder überziehe ich dann meine Rolle?
oWoran erkenne ich, dass Coaching die richtige Personalentwicklungsmaßnahme ist?
oWie gestalte ich einen transparenten und für alle Beteiligten annehmbaren Prozess? Wie schaffe ich Standards?
oWas kostet Coaching eigentlich im Vergleich zu Trainings?
oWas kann Coaching leisten, was nicht?
oWie messe ich den Erfolg von Coachingmaßnahmen?


Pressestimmen

Coachingpool aufbauen
"Das Buch schließt eine Lücke in der Literatur."
KMU Magazin

Beratereinsatz mit System
"Grundlegende, umfassende Informationen speziell für Personalentwickler." ManagerSeminare
EAN: 9783593379593
ISBN: 3593379597
Verlag: Campus Verlag GmbH
Erscheinungsdatum: März 2006
Seitenanzahl: 226 Seiten
Format: gebunden
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